Wer starr auf Anwesenheit im Büro besteht, verliert Produktivität und Leistungsbereitschaft

Präsenzpflicht vs. Leistung: Warum die Bewertung nach Zeit Leistungsbereitschaft und Produktivität von Mitarbeitenden ausbremst

Der Fall aus der Praxis

Eine Netzwerkerin arbeitet für eine Organisation. Ihre Aufgabe ist die Vernetzung im wirtschaftlichen Ökosystem. Sie moderiert Veranstaltungen, sie ist auf Auswärtsterminen, sie bringt Menschen und Organisationen zusammen. Ihr Arbeitsmodell sieht generell zwei Tage außerhalb des Büros vor. Also eine reine Zeitmessung, die überhaupt keinen Bezug auf den Arbeitsinhalt, auf die Aufgaben nimmt.

Denn die Regelung heißt nicht „Büro plus Homeoffice“, sondern „Büro plus zwei Tage außerhalb“. Und ihre Termine liegen fast immer abends. Da haben Ehrenamtliche Zeit, das werden Netzwerke gepflegt. Von neun bis siebzehn Uhr haben die meisten ihren Job zu tun. Danach, beim Empfang, beim Abendessen oder nach der Veranstaltung kommt man ins Gespräch und hat Zeit für Informelles. Das, aus dem Netzwerke gemacht sind. Und da liegt ihre Hauptarbeit.

Zurück zu meinem Praxisbeispiel. Sie sammelt also Überstunden, die sie in der starren Zeitvorgabe nicht abbilden kann, arbeitet abends praktisch umsonst, um nicht über die erlaubte Quote außerhalb des Büros zu kommen. So ganz geht es nicht auf, sie hat immer noch nicht die richtige prozentuale Zielvorgabe erreicht. Aber für 3 Tage im Office hat sie auch nicht genug wichtige Aufgaben, die sie in dieser Zeit an diesem Ort erledigen könnte.

Kein Disziplinproblem, ein Systemproblem

Die Frau macht ihre Arbeit. Und zwar richtig gut. Sie erreicht die vorgegebenen Ziele. Aber das Problem daran ist, dass sie das nicht im vorgegebenen System leisten kann. Daher bekommt sie Schwierigkeiten.

Um sich das noch einmal auf der Zunge zergehen zu lassen: Mitarbeiterin ist High Performer, erreicht die vorgegebenen Ziele, wird dafür gelobt – und dann kommt der Hammer – in Zukunft muss sie damit aufhören. Also weniger Leistung, weniger Zielerreichung, weniger Erfolg. Nur, um 3 Tage in Präsenz vor Ort zu sein. Muss ja für alle fair aufgeteilt werden. Man schaut also nicht auf das Ziel der Organisation, sondern auf die Parameter Zeit und Ort.

Der Effekt: sie wird ausgebremst und ihre Motivation leidet darunter. Schließlich hat sie Zusagen im Netzwerk gemacht, bei Veranstaltungen da zu sein, abends ans Telefon zu gehen, wenn sie gebraucht wird. Tut sie das nicht mehr, steht sie auch persönlich als unzuverlässig da. Und – genauso schlimm, erreicht die vorgegebenen Ziele nicht mehr zu 100%.

Wer Anwesenheit misst, misst bei dieser Rolle ausgerechnet das, was nichts aussagt. Eine Netzwerkerin ist wertvoll, wenn sie draußen ist. Ihre Präsenz im Büro erzeugt keinen einzigen ihrer relevanten Beiträge. Später wird aber nicht gesagt, dass sie durch das System ausgebremst wurde, sondern, dass ihre Leistung abgefallen ist.

Sie wurde halt mittelmäßig in der üblichen Bewertung auf Personenebene – und das nimmt sie dann im Zeugnis mit, wenn sie geht.

Task-Value Leadership stellt die Frage anders

Task-Value Leadership ist das Anwendungsgebiet im Unternehmenskontext von Task-Value Thinking, der Denk- und Entscheidungslogik, die persönliche Motivation und messbaren Erfolgsbeitrag auf Aufgabenebene verknüpft.

Nach dieser Logik wird nicht die Arbeitszeit bewertet, sondern die Aufgabe – und ihre zwei Dimensionen. Die Motivationsachse (Human-Dimension) und die Beitragsachse (Impact-Dimension).

Die Human-Dimension fragt nach der persönlichen Motivation für eine Aufgabe. Die Impact-Dimension fragt nach dem messbaren Erfolgsbeitrag. So entsteht der zweidimensionale Aufgabenwert, eingeordnet in einen der vier Quadranten: Explorer, Achiever, Baseliner, Operator. Jeder dieser Quadranten liefert eine konkrete Entscheidungsgrundlage dafür, was mit den jeweiligen Aufgaben passieren soll.

Unsere Netzwerkerin bewegt sich mit ihren Abendterminen klar im oberen Bereich. Hohe Motivation und hoher Erfolgsbeitrag oder hohe Motivation, wachsender Erfolgsbeitrag. Im ersten sind es Achiever-Aufgaben – die, die Performance und Produktivität für eine Organisation bedeuten. Im zweiten Explorer-Aufgaben. Aufgaben, die mit der Zeit zu Achiever-Aufgaben werden, weil aus Kontakten Mitglieder, Kooperationen und in der Folge Zielerreichung für die Organisation entstehen.

Büroarbeit ist dagegen auf dieser Position von geringerem Erfolgseinfluss. Im Beispiel wären das interne Meetings und Verwaltung. Nicht völlig unwichtig aber eben nicht ausschlaggebend für die Ziele der Organisation. Ausgerechnet das, was sich im Büro abbilden lässt, ist bei ihr also der kleinste, unbedeutendste Teil.

Die Entscheidung, die niemand treffen will

Jetzt wird es interessant. Wenn die Netzwerkerin sich ab morgen streng an die Zeitvorgaben hält, verschwinden nicht nur die unsichtbaren und unbezahlten Überstunden. Es verschwinden auch Aufgaben, die der Organisation Produktivität und Zielerreichung bringen.

Konkret heißt das, die Abendtermine fallen zum Teil weg. Die Moderationen fallen zum Teil weg. Die Kontakte, die abends entstehen, entstehen in einem sehr viel kleineren Umfang. Strategisches Netzwerken ist kaum mehr möglich. Man nimmt dann halt, was kommt.

Daraus ergibt sich die Führungsfrage: Auf welche Aufgaben und Ziele will die Führung verzichten? Auf die Veranstaltungen? Auf die Vernetzung? Auf die Außenwirkung der Organisation? Was soll wegfallen, damit das System „2 zu 3“ strikt eingehalten werden kann?

Das ist der eigentliche Knackpunkt – und keine leichte Entscheidung. „Welchen Beitrag wollen wir behalten“, was ist relevant und was trägt zum Erfolg der Organisation bei? Ohne eine Klärung ist die Führung in vermeintlich arbeitsrechtlich oder organisatorisch unverzichtbaren Regeln gefangen.

Ein Versuch wäre es wert. Einmal alle Aufgaben aufschreiben und dann auf die Faktoren schauen, die etwas vorantreiben. Nämlich jene Aufgaben, die auf den Organisationserfolg einzahlen und von Menschen ausgeführt werden, die genau das mit Leidenschaft tun.

Der Punkt für die Debatte

Die Büropflicht tut so, als ginge es um Arbeitsrecht, Fairness und Produktivität. Tatsächlich geht es häufig um Kontrolle über Zeit und Ort, losgelöst von den eigentlichen Aufgaben. Bei vielen Rollen fällt das kaum auf. Bei einer Netzwerkerin fällt der Sinn ihrer Tätigkeit in sich zusammen.

Man könnte es auch ganz plakativ ausdrücken: Wer nach Zeit entscheidet, bekommt Zeit. Wer nach Aufgabenwert entscheidet, bekommt Leistung.

Die Frage ist doch eigentlich, wie die Ziele der Organisation am besten erreicht werden und nicht, wo jemand sitzt, greifbar und kontrollierbar ist.

Wie Task-Value Thinking im Detail funktioniert, habe ich in diesem Beitrag zusammengefasst.

Bei Fragen oder Anregungen freue ich mich über eine E-Mail. Es kann etwas dauern aber jede Nachricht wird von mir persönlich gelesen und bearbeitet #gernperdu: pamela@taskvaluethinking.de