Task-Value Thinking erklärt – die Denk- und Entscheidungslogik für Arbeit und Alltag

Beginnen wir mit der wichtigsten Frage vorab: Was ist Task-Value Thinking?

Task-Value Thinking (TVT) ist eine Denk- und Entscheidungslogik, die persönliche Motivation und messbaren Erfolgsbeitrag auf Aufgabenebene verknüpft. Eine Denkweise, die Arbeit im Alltag und im Job aus zwei Perspektiven heraus und auf Aufgabenebene betrachtet.

Der Kern der Logik ist diese Änderung des Blickwinkels: Anstatt Menschen zu analysieren und zu bewerten, bewerten wir die Aufgaben, die sie tun. Und zwar in zwei Dimensionen, die gefühlt gar nicht zusammenpassen: persönliche Motivation und messbarer Erfolgsbeitrag. Die Verknüpfung beider Dimensionen ergibt den zweidimensionalen Aufgabenwert, der wiederum Aufschluss darüber gibt, was mit der Aufgabe geschehen sollte – behalten, verändern, delegieren, automatisieren oder neu verteilen.

Das bringt eine völlig andere Sicht ins Spiel. Wer Menschen bewertet, landet schnell bei Pauschalurteilen – gut, mittel, schlecht. Wer Aufgaben bewertet, schaut genauer hin. Dahin, wo die Arbeit passiert. Was wird hier eigentlich getan?

Der zweite Part, die beiden Dimensionen, macht es dann komplett. Wie wichtig sind die Aufgaben? Und machen sie denjenigen, die sie tun, Spaß?

Sobald die Fragen so gestellt werden, verändert sich die gesamte Art und Weise, wie wir über Arbeit sprechen und – in der Folge – wie wir sie gestalten.

Was ist Task-Value Thinking im Detail?

Eine Änderung des Blickwinkels (Daten und Psychologie) plus ein Wechsel der Ebene, die wir betrachten (Aufgaben).

In jeder Organisation, in jeder Familie und auch bei jedem persönlich gibt es Aufgaben, die wir gerne tun, die aber niemandem etwas bringen. Es gibt Aufgaben, die uns langweilen, aber das Geschäft am Laufen halten. Es gibt Aufgaben, die uns erfüllen und gleichzeitig für unseren Erfolg relevant sind. Und es gibt Aufgaben, die keiner machen will und die auch keinen Wert schaffen.

Diese vier Arten von Aufgaben gibt es in jedem System – und wir behandeln sie meistens alle gleich, obwohl sie sich deutlich voneinander unterscheiden.

Task-Value Thinking, kurz TVT, ist die Denk- und Entscheidungslogik, die diese Aufgabentypen in zwei Dimensionen betrachtet, verknüpft, dadurch definiert und die Unterschiede sichtbar macht. Das wirkt sich dann darauf aus, wie wir mit diesen Aufgaben umgehen, weil es uns eine Grundlage bietet, Entscheidungen einfacher zu treffen. Die Verknüpfung zweier Dimensionen, die wir normalerweise getrennt voneinander betrachten, ist das Besondere daran: die persönliche Motivation und der messbare Erfolgsbeitrag.

Warum die meisten Systeme das übersehen

Klassische Systeme, ob in der Führung oder auch privat, bewerten Menschen. Sie fragen in der Regel: was leisten Maria oder Hans? Was tragen sie zum Ganzen bei?
Sie fragen nicht: Welche Aufgaben hat Maria? Welche sind wichtig, welche motivieren sie? Auch nicht, wie ausgewogen ist die Tätigkeit von Hans? Ist ihm langweilig, fühlt er sich überfordert?

Deshalb gibt es so viele Pauschalurteile, die wenig Aussagekraft haben und demotivieren. Hans hat im Job vielleicht zwei Aufgaben, in denen er brillant ist. Er hat vier, die er ordentlich erledigt. Und er hat drei, die er nicht besonders mag und die niemand braucht. Das alles wird zu einem mittleren Bewertungspunkt zusammengefasst, der nicht die Leistung – den Gesamtbeitrag – von Hans darstellt.

Maria wird als High Performerin gesehen. Sie hat viele Aufgaben, die wichtig für den Unternehmenserfolg sind und dabei ist sie sehr motiviert. Manchmal wäre es ihr allerdings lieb, auch einfach mal Dinge zu erledigen, bei denen sie nicht immer unter Strom steht. Das sagt sie aber nicht, um ihren Status zu behalten. Ob es ihr immer damit gut geht und auf Dauer so weitermachen will und kann – das steht auf einem anderen Blatt.

Auch im privaten Bereich passiert das. Eine dreht immer am Rad, übernimmt vieles und niemand kennt sich aus – außer ihr. Oder in Familien wird mal schnell geurteilt über „die Zuverlässige“ oder „den Faulen“. Menschen einsortiert, statt sich anzuschauen, welche Aufgaben wem leicht von der Hand gehen. Welche Aufgaben wichtig für den Haushalt sind. Wo Antrieb und Ergebnis für die Familie zusammenpassen.

Bei uns selbst ist es ähnlich. Wir fragen uns, ob wir gut im Beruf sind. Statt zu fragen, welche unserer täglichen Aufgaben uns Energie geben und welche uns zu viel davon kosten. Welche uns voranbringen und welche wir uns sparen können.

Zwei Achsen, vier Quadranten

Mit TVT machen wir das anders. Besser. Mit dem Ziel, dass wir mehr Lust auf unsere Aufgaben haben, sie gar nicht mehr so als Pflicht sehen – und es uns weniger Anstrengung kostet und mehr Erfolgserlebnisse beschert.

Und so geht’s: Jede Aufgabe wird auf zwei Achsen eingeordnet. Das ist die ganze Logik.

Die erste Achse – Erfolgsbeitrag (der tatsächliche, messbare Nutzen/Wertschöpfung)

Wie wichtig ist diese Aufgabe für das, was am Ende rauskommen soll? Welchen Wert schafft diese Aufgabe für das System, in dem sie steht? Im Unternehmen ist das Wertschöpfung (Impact): trägt diese Aufgabe zum Geschäftserfolg bei? In der Familie ist das ihre Funktion (Wichtigkeit): trägt diese Aufgabe zum Familienfrieden bei? Im persönlichen Bereich ist es das Ergebnis (Beitrag) – bringt mich diese Aufgabe meinem Ziel näher?

Diese Bewertung basiert auf Daten und Fakten, die auf das angestrebte Ziel wie Erfolg, Familienfrieden oder Neuorientierung ausgerichtet sind. Mit der Frage: wie wichtig, wie relevant ist diese Aufgabe für das, was am Ende rauskommen soll?

Die zweite Achse – Motivation (der persönliche Antrieb)

Wie sehr motiviert mich diese Aufgabe? Tue ich sie gerne, oder kostet sie mich Kraft? Gehe ich aus ihr gestärkt heraus oder bin ich danach erschöpft? Diese Bewertung ist subjektiv. Sie kann nur die Person vornehmen, die die Aufgabe ausführt.

Der zweidimensionale Aufgabenwert entsteht

Aus den beiden Einschätzungen, persönliche Motivation und messbarer Erfolgsbeitrag, ergibt sich für jede Aufgabe ein eigener, zweidimensionaler Aufgabenwert. Dieser ist nicht nur eine Position im Quadranten, sondern beschreibt auch, wie stark beide Dimensionen ausgeprägt sind. Aus der Bewertung wird anschließend abgeleitet, was mit der Aufgabe sinnvollerweise geschehen sollte: weiterführen, ausbauen, automatisieren, abgeben oder streichen.

In Task-Value Leadership wird der Wert einer Aufgabe über die Formel tv = i · h berechnet, mit einer Skala von 1 bis 10 ohne Null und ohne 5. So entsteht eine eindeutige Zuordnung zu einem der vier Quadranten.

Vier Aufgabenkategorien

Wenn man beide Achsen kombiniert, entstehen vier Quadranten. Jeder gibt eine eigene Entscheidungsorientierung, was mit den Aufgaben darin geschehen sollte.

Explorer-Tasks – hohe Motivation, potenzieller Erfolgsbeitrag

Aufgaben, die jemand gerne tut, die aber aktuell noch wenig Wert schaffen. Das sind die Innovationsräume. Hier entstehen neue Ideen, hier wird ausprobiert, hier wachsen die Achiever-Tasks von morgen. Explorer-Tasks brauchen Zeit, sich zu entfalten, aber auch regelmäßige Überprüfung, ob sie wirklich einmal zum Ziel beitragen werden. Sollte das verneint werden, sind sie – zumindest im Unternehmenskontext – zu streichen. Privat: so lange machen, wie Spaß und Zeit da sind.

Achiever-Tasks – hohe Motivation, hoher Erfolgsbeitrag

Aufgaben, die jemand gerne tut und die gleichzeitig wirtschaftlich oder substanziell wertvoll sind. Hier passiert Wertschöpfung – was übrigens nicht bedeutet, dass die anderen Quadranten nichts wert wären. Auch nicht, dass wir nur noch Achiever-Aufgaben brauchen.

Operator-Tasks – niedrige Motivation, hoher Erfolgsbeitrag

Aufgaben, die jemand nicht gern tut, die aber wirtschaftlich oder substanziell unverzichtbar sind. Das ist das stille Rückgrat eines Systems. Hier entwickeln sich oft Junior-Rollen im Betrieb. Hier kann gezielt entlastet oder unterstützt werden, wenn jemand anderes mehr Spaß daran hat.

Baseliner-Tasks – niedrige Motivation, niedriger Erfolgsbeitrag

Aufgaben, die niemand gern tut und die auch keinen Wert schaffen. Das sind die Kandidaten für Automatisierung, Outsourcing oder Streichung. In jedem System gibt es Baseliner-Tasks, die historisch entstanden sind und lange nicht hinterfragt wurden. Sichtbar gemacht, sind sie die größte Chance für KI-Agenten oder einfach fürs Liegenlassen.

Achiever ist nicht das Ziel

Wenn man sich die vier Task-Value-Quadranten ansieht, ist es ganz natürlich, zunächst einmal davon auszugehen, dass das angestrebte Ziel darin liegt, möglichst viele Aufgaben bei den Achievern zu haben.

Tatsächlich ist dem nicht so. Achiever-Tasks sind nicht „besser“ als die anderen Quadranten. Das Ziel von TVT ist nicht, alle Aufgaben Richtung Achiever zu schieben.

Vielmehr geht es darum, eine ausgewogene Matrix zu haben. Niemand kann dauerhaft im Achiever-, oder im Unternehmenskontext, im Explorer-Quadranten leben. Volle Kanne, immer hoher Antrieb, immer hoher Beitrag – das ist nicht durchhaltbar und auch nicht gesund. Es braucht Operator-Tasks. Es braucht sogar Baseliner-Tasks zum Runterfahren – Aufgaben, die nicht mit großen Erwartungen verbunden sind.

Was eine gute Verteilung ist, ist außerdem ganz individuell. Ich kenne Menschen, die zufriedener sind, wenn sie im Job viele Explorer-Tasks haben – die brauchen den Spielraum für Neues. Und die Aussicht, etwas aufzubauen, in den Achiever zu bringen. Andere fühlen sich besser, wenn der Achiever-Quadrant gut gefüllt ist – sie brauchen den bereits definierten „Erfolg“.

Dann kommt noch ein weiterer Aspekt dazu, die Aufgabenbahn. Starten wir im Explorer-Quadranten. Diese Aufgabe wird entwickelt, leistet anfangs noch keinen nennenswerten Beitrag, macht aber Spaß. Irgendwann wird was draus und die Aufgabe wird zum Achiever. Wenn man nun eine Zeit lang weiter an ihr arbeitet, sinkt die Motivation – und die Aufgabe wandert in den Operator-Quadranten. Durch technische Neuheiten oder Veränderungen könnte mit der Zeit auch der Anteil am Erfolgsbeitrag sinken. Die Aufgabe wird zum Baseliner.

Warum gerade zwei Achsen?

Die Frage liegt nahe. Es gibt unzählige Modelle mit drei, vier, fünf Dimensionen. Warum reichen hier zwei?

Weil zwei Achsen die einzige Konstellation sind, die eine brauchbare Entscheidungsmatrix ergibt. Drei oder mehr Dimensionen sind in einem 2D-Bild nicht mehr sichtbar. Man kann sie zwar messen, aber nicht sehen. Es wird zu kompliziert.

Was sich dadurch verändert

TVT ist erstmal nichts, was man „macht“. Es ist eine Brille, die man aufsetzt. Und sobald man sie aufhat, sieht man Dinge, die vorher unklar waren.

Drei Beispiele:

Fundierte Anerkennung. Statt „du machst das gut“ kann man sagen: „Diese drei Aufgaben sind Achiever – und ich sehe, was du da reinsteckst.“ Ein Lob, das angenommen wird. Kommunikation wird direkter und man kann schneller erklären, worum es geht.

Kritik wird weniger persönlich. Statt „du performst nicht“ kann man sagen: „Diese Aufgabe liegt im Baseliner-Quadrant – sollten wir die abschaffen oder neu zuordnen?“ Oder „ich hatte heute zwei Achiever und einige Operator. Die könnte mal jemand anders übernehmen“. Jetzt liegt die Veränderung nicht mehr beim Menschen sondern bei der Aufgabe. Wo ja tatsächlich auch direktes Veränderungspotenzial liegt.

Übrigens ist das ein wichtiger Punkt z.B. im Job bei Teilzeitstellen. Sie bekommen oft die weniger wichtigen Aufgaben, weil die Person nicht durchgängig verfügbar ist. Bedeutet im Ergebnis: Teilzeit hat weniger Wert für das Unternehmen – und unterm Strich fühlt sich der Mensch entsprechend.

Zusammengenommen werden Entscheidungen besprechbar. Wer was übernimmt, wer was abgibt, was automatisiert werden kann – das alles wird zur sachlichen Frage, sobald die Aufgaben sichtbar sind und die jeweiligen Personen ihre individuelle Einschätzung zur Motivation vorgenommen haben.

Was TVT von anderen Denkweisen unterscheidet

Der Unterschied liegt in drei Punkten.

Erstens – die Verknüpfung von Motivation und Erfolgsbeitrag. Die meisten Ansätze betrachten nur eine der beiden Seiten, entweder die Motivation oder den Wertbeitrag, also die Innensicht oder die Außensicht. TVT verknüpft beide. Wer nur eine Seite sieht, übersieht entweder den Menschen oder das Ergebnis. Genau diese Verknüpfung von subjektiver und objektiver Perspektive ist das Besondere.

Zweitens – die Aufgabenebene. Andere Ansätze bewegen sich auf der Ebene der Person, der Rolle oder des Teams. TVT geht eine Ebene tiefer, auf die Aufgabe selbst. Das macht Bewertung präziser und Entscheidungen nachvollziehbarer.

Drittens – die Anwendungsbreite. TVT funktioniert im Unternehmenskontext, in der Familie und für jeden persönlich. Die Logik ist überall dieselbe: vier Quadranten, zwei Achsen, klare Handlungsempfehlungen. Was sich ändert, sind nur die Sprache und der Kontext.

Wo TVT ansetzt

TVT bewertet Aufgaben, nicht Menschen. Es liefert eine Entscheidungslogik auf Aufgabenebene und ergänzt die Instrumente, mit denen Unternehmen, Familien und Einzelne ohnehin arbeiten.

Der Mehrwert: Wer diese Denkweise annimmt, sieht, welche Aufgaben in welcher Kategorie liegen und kann besser entscheiden. Außerdem erleichtert sie die Kommunikation. Das geht nicht von heute auf morgen, es braucht Zeit. Weil diese Perspektive so anders ist, als wir es gewohnt sind.

Wo TVT heute angewendet wird

Im Unternehmenskontext heißt die Anwendung von Task-Value Thinking Task-Value Leadership – mit Maßnahmen für Mitarbeiterentwicklung, Onboarding, KI-Entscheidungen, Personalentwicklung, Recruiting sowie faire Trennungen. Operativ umgesetzt wird sie mit digitalen Werkzeugen, den TVT-Tools: Skillploy®-App (Performance Management durch Task-Mapping) und Questploy®-Plattform (Recruiting mit Task-Matching). Wie auf dieser Basis eine faire Leistungskultur entsteht, beschreibe ich im Beitrag „Faire Leistungskultur entsteht auf Aufgabenebene„.

In Familien hilft TVT bei der fairen Verteilung von Haushalt, Care-Arbeit und Erziehung. Hier heißt der Anwendungskontext Task-Value Family.

Im persönlichen Bereich unterstützt TVT bei beruflichen Neuorientierungen, in der Selbstständigkeit und in Phasen der Standortbestimmung. Hier heißt der Kontext Task-Value Me.

In allen drei Welten ist die Denkweise dieselbe. Was sich verändert, ist die Frage: was wird hier als „Erfolgsbeitrag“ definiert, und wessen Motivation wird betrachtet.

Wie man anfängt

Am leichtesten geht es im kleinen Rahmen. Job, Familie, eigene To-do-Liste. Und dann mal austesten, was zum Beispiel im Family-Artikel als Schritt-für-Schritt-Anleitung steht oder mal im Kollegenkreis testen. Aufgaben sammeln. Auf der Beitragsachse platzieren und dann auf der Motivationsachse sortieren. Schauen, was dabei rauskommt und schon mal das Wording üben ;-).

Manche überrascht es, wie viele Aufgaben im Baseliner-Quadrant landen – und wie viele davon einfach weggekonnt hätten, ohne dass es jemandem aufgefallen wäre. Andere tun sich zunächst schwer damit, die Entscheidung über die Wichtigkeit zu treffen. Aber in der Regel wird ziemlich schnell spürbar, dass über Aufgaben zu reden viel besser ist als über Menschen.

Das ist Task-Value Thinking.

Wer wissen möchte, wie die Denk- und Entscheidungslogik entstanden ist, findet in diesem Beitrag die Entstehungsgeschichte von Task-Value Thinking.

Bei Fragen oder Anregungen freue ich mich über eine E-Mail. Es kann etwas dauern aber jede Nachricht wird von mir persönlich gelesen und bearbeitet #gernperdu
pamela@taskvaluethinking.de