Wie faire Leistungskultur entsteht

Faire Leistungskultur entsteht auf Aufgabenebene

Das Wort Leistungskultur löst unterschiedliche Reaktionen aus. Die einen verbinden damit Erfolg und Wachstum, die anderen vor allem Druck. Dabei müssen sich Leistung und Fairness nicht widersprechen. Das Grundproblem dieser Aussagen liegt darin, dass Leistungskultur auf der Bewertung von Menschen basiert. Und sobald wir Menschen bewerten, wird es unfair. Es schürt Ängste – und der größte Knackpunkt ist dabei, dass sich Menschen ohnehin nur schwer ändern, wenn überhaupt. Sobald wir hingegen Aufgaben betrachten, wird beides möglich: Leistung und Motivation.

Eine faire Leistungskultur entsteht also dann, wenn wir aufhören, Personen zu beurteilen, und anfangen, ihre Aufgaben zu betrachten. In zwei Dimensionen, die sonst getrennt behandelt werden: persönliche Motivation und messbarer Erfolgsbeitrag. Das ist fairer und zielführender zugleich. Task-Value Thinking ist die Denk- und Entscheidungslogik, die genau das tut. Im Unternehmenskontext heißt dieser Anwendungsbereich Task-Value Leadership.

Warum die Bewertung von Menschen unfair wird

Klassische Leistungsbewertung fragt danach, was eine Person leistet. Daraus entsteht ein Gesamturteil, ein Punkt auf einer Skala, ein Etikett. „High Performer“ hier, „passt nicht“ dort.

Dieses Urteil ist in der Regel ungenau. Eine Person erledigt unterschiedliche Aufgaben: einige, in denen sie brillant ist, einige, die sie ordentlich macht, und einige, die niemand braucht. Das alles in ein einziges Urteil wie sehr gut, gut oder nicht ausreichen zu pressen, ist zu wenig detailliert und demotiviert obendrein.

Besonders unfair wird es bei strukturellen Nachteilen. Teilzeitkräfte bekommen oft die weniger wichtigen Aufgaben, weil sie nicht durchgängig verfügbar sind. Unterm Strich heißt das: weniger Wert für das Unternehmen, und der Mensch fühlt sich entsprechend. Dabei ist gar nicht klar, was in der Person steckt, was sie wirklich kann. Und solange ihr nur unwichtige Aufgaben zugeteilt werden, kann sie wohl kaum Höchstleistung erbringen, die tatsächlich etwas zum Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation beiträgt.

Was eine faire Leistungskultur ausmacht

Fairness beginnt mit einem Wechsel der Perspektive. Statt zu fragen, was ein Mensch wert ist, fragt Task-Value Thinking danach, was eine Aufgabe wert ist. Der zweidimensionale Aufgabenwert entsteht aus zwei Dimensionen: persönliche Motivation und messbarer Erfolgsbeitrag, im Unternehmenskontext mit der Formel Human-Dimension · Impact-Dimension.

Die persönliche Motivation. Wie sehr treibt diese Aufgabe die Person an, die sie erledigt? Das kann nur diese Person selbst einschätzen.

Der messbare Erfolgsbeitrag. Wie relevant ist die Aufgabe für das Ziel des Systems, beispielsweise für den Unternehmenserfolg? Das beruht auf Daten und klaren Zielen, nicht auf Sympathie.

Der entscheidende Punkt ist, dass der Erfolgsbeitrag der Aufgabe und nicht der Person gehört. Damit wird die Aufgabe bewertet und nicht der Mensch, der sie tut. Das nimmt die persönliche Härte oder auch Kritik aus der Bewertung und macht sie zum ersten Mal fair besprechbar. Im zweiten Schritt geht es um die Mitarbeitenden, um ihre Motivation und ihre Leistung.

Der Fairness-Gedanke dahinter liegt vor allen Dingen in den Leistungsmöglichkeiten, die – je nach Aufgabe – mehr oder weniger vorhanden sind. Hat jemand hauptsächlich „unwichtige“ Aufgaben, ist der Einfluss auf den Impact eher begrenzt. Da kann ich die Aufgaben noch so gut erledigen. Sind sie irrelevant, werde ich nicht zum High Performer.

Ähnlich verhält es sich dann auch mit meiner persönlichen Motivation. Tue ich Dinge, die nicht besonders sinnvoll sind, stellen sich seltener Erfolgserlebnisse ein. Ist die Relevanz meiner Aufgaben insgesamt niedrig, ist in der Regel auch die Anerkennung, die Wertschätzung gering. Alles zusammengenommen wirkt sich das auf die Mitarbeiterbindung, auf das Commitment – und letztlich auf die Leistung aus.

Mitarbeitergespräche, Personalentwicklungsmaßnahmen und Führung brauchen daher die ganzheitliche Betrachtung über den zweidimensionalen Aufgabenwert.

Anerkennung und Kritik werden konkret

Sobald Aufgaben bewertet sind, verändert sich die Sprache.

Anerkennung wird fundiert. Statt „du machst das gut“ heißt es: „Diese drei Aufgaben tragen viel bei, und ich sehe, was du da reinsteckst.“ Ein Lob, das ankommt, weil es an einem konkreten Beitrag hängt, nicht an Status oder Darstellung.

Kritik wird weniger persönlich. Statt „du lieferst nicht“ heißt es: „Diese Aufgabe bringt wenig, sollten wir sie abschaffen oder neu zuordnen?“ Die Veränderung liegt jetzt bei der Aufgabe, dort, wo sie auch tatsächlich unmittelbar möglich ist.

Warum „immer Vollgas“ nicht das Ziel ist

Eine faire Leistungskultur heißt nicht, alle in den höchsten Gang zu schalten. Im Task-Value Thinking gibt es vier Aufgabentypen: Explorer, Achiever, Operator und Baseliner. Es ist verlockend, möglichst viele Aufgaben zu den Achievern zu schieben, also dorthin, wo hohe Motivation auf hohen Erfolgsbeitrag trifft.

Das wäre ein Fehler. Niemand hält dauerhaft Höchstleistung in unternehmenskritischen Bereichen aus. Es braucht ruhigere Aufgaben zum Durchatmen genauso wie das stille Rückgrat der unverzichtbaren Routine. Eine ausgewogene Verteilung ist das Ziel. Und wie das aussieht, ist von Mensch zu Mensch verschieden. Genau diese Ausgewogenheit ist ein Teil der Fairness: Sie schützt vor Überlastung einerseits und Sinnlosigkeit andererseits.

Fair und wirksam zugleich

Der verbreitete Gegensatz – hier gesunde Kultur, dort harte Ergebnisse – löst sich auf, sobald beide Dimensionen zusammen gedacht werden. Wenn klar ist, welche Aufgaben auf den Erfolg einzahlen und wo die Motivation der Mitarbeitenden liegt, entsteht beides. Anerkennung, die bindet, und Entscheidungen, die fundiert sind. Von Personalentwicklung über KI-Einsatz bis zu fairen Trennungen.

Eine faire Leistungskultur ist also keine Frage des Tons. Sie ist eine Frage der Perspektive. Wer Aufgaben statt Menschen bewertet, macht Leistung gerecht besprechbar und gewinnt an beidem, nämlich an Zufriedenheit und an Ergebnis.

Wie die Denk- und Entscheidungslogik dahinter funktioniert, steht im Beitrag „Was ist Task-Value Thinking?“.

Bei Fragen oder Anregungen freue ich mich über eine E-Mail. Es kann etwas dauern aber jede Nachricht wird von mir persönlich gelesen und bearbeitet #gernperdu: pamela@taskvaluethinking.de